Как да адаптирате своя стил на управление
Съдържание
Има много различни стилове на ръководство, подкрепяни в академичните среди. Може да е трудно да решите кой да използвате за вашата личност, индустрия, опит или видове служители. Една теория, която може да работи в множество ситуации, е теорията за непрекъснато лидерство, разработена от Робърт Таненбаум и Уорън Шмид през 1958 г.
Има четири стила на управление, традиционно дефинирани от тази теория. Едно е добавено във времето (делегат) с по-нататъшно тълкуване на идеите. Тези стилове са Tell, Sell, Consult и Join and Delegate.
Друга теория е теорията за ситуационното лидерство, разработена от Пол Хърси и Кенет Бланчардин 1969. Този подход обикновено се интерпретира (или модерно се интерпретира), за да има четири основни стила, от които лидер да избира, докато отчита нивата на зрялост на служителите. Този подход определя режисурата, обучението, поддръжката и делегирането, тъй като това е четири ситуационни стила на управление.
Модел за непрекъснато лидерство
Вашият стил на управление е ситуационен в зависимост от редица фактори. Стилът на управление, който решите да използвате във всеки конкретен момент, зависи от тези фактори:
- Опитът, старшинството и дълголетието на участващия служител
- Вашето ниво на доверие с участващите служители
- Връзката ви със служителите, отговорни за работата
- Предишни практики на отдела или организацията, в която работите
- Преобладаващата култура на вашата организация и дали отговаряте на културата
- Политики и процедури за служителите, публикувани от отдел „Човешки ресурси“
- Вашият собствен опит и ниво на комфорт при прилагането на различни стилове на управление към различни проекти и в различни настройки
Този модел предоставя линеен подход за управление и ангажиране на служителите, който включва нарастваща роля на служителите и намаляваща роля на мениджърите в процеса на вземане на решения. Теорията е, че вие сте в състояние да адаптирате стила си към факторите на вашата работна сила и работа.
Стилът Tell представлява диктаторско вземане на решения отгоре надолу с малко принос на служителите. Това е начинът, по който традиционните, йерархични организации управляват служителите.
Подобно на автократичния стил на ръководство, мениджърът взема решение и казва на служителите какво ще правят. Стилът Tell е полезен стил на управление, когато няма много място за въвеждане на служители или се използва с обучение на нови служители.
Tell се използва по-рядко в бързо променящата се работна среда на днешните офиси. Технологиите и наличието на информация в организациите промениха баланса на силите, който благоприятства вземането на управленски решения.
В стила на Лидер на лидерство, подобен на убеждаващия лидерски стил, мениджърът е взел решението и след това се опитва да убеди служителите, че решението е правилно.
Стилът на управление на Sell се използва, когато са необходими ангажираност и подкрепа на служителите, но решението не е отворено за голямо влияние на служителите. Служителите може да са в състояние да повлияят на начина на изпълнение на решението.
Консултът стил на управление е този, при който мениджърът иска да даде на служителите да вземат решение, но запазва правомощието да взема окончателното решение. Ключът към успешното използване на стила на управление на консултациите е да информирате служителите, че е необходим техният принос, но че мениджърът ще вземе окончателното решение.
Ако решите да поискате принос на служителите, когато вземате решение, дайте им обяснение на мотивите за вашето решение, когато го вземете, ако има време. Това им позволява да знаят, че техният принос е бил ценен и дали е повлиял върху решението или не.
Важно е приносът на служителите да се третира като ценен, когато бъде поискан. Ако те непрекъснато се питат за въвеждане, но никога не го използват, те ще престанат да дават конструктивен принос.
В стила на управление на присъединяването мениджърът кани служителите да се присъединят към него или нея при вземането на решение. Мениджърът счита своя глас за равен на служителите в процеса на вземане на решения. Седите заедно около една и съща маса и всеки глас е ключов в решението.
Стилът на управление на Join е ефективен, когато мениджърът наистина изгражда съгласие и ангажираност около решение. Ръководителят трябва също така да е готов да запази влиянието си, равно на степента на влияние, което упражняват другите служители, които осигуряват принос. Стилът на управление на присъединяване може да бъде ефективен, когато мениджърът е готов да сподели авторитета.
След като използвате стила за управление на присъединяването, трябва да сте наясно, че вашият екип ще го очаква. Това не е непременно лошо развитие, стига да насаждате факта, че сте лидер и не се нуждаете от групова сесия за вземане на решения.
Макар да не е част от традиционния континуум на лидерство, Делегацията е в крайната дясна част на континуума, където мениджърът прехвърля решението на групата. Ключът към успешното делегиране е да споделите критичен път със служителите, които са посочили точки, по които се нуждаете от обратна връзка и актуализиране от служителите.
Винаги вграждайте този критичен цикъл за обратна връзка и времева линия в процеса. За да направи делегацията успешна, мениджърът също трябва да сподели всяка „предварително създадена картина“, която има за очаквания резултат от процеса.
Докато членовете на вашия екип напредват в уменията и компетентността, вие сте в състояние да преминете към различни стилове на лидерство в зависимост от ситуацията и проектите.
Ситуационен модел на лидерство
Ситуационният модел на лидерство в основата си съответства на различен стил на лидерство с различна зрялост и нива на зрялост на работниците. Като цяло има четири типа фази на служителите.
Режисурата е фазата, която обикновено е запазена за по-новите служители или тези, които може да нямат знания, умения, способности (KSA) и да се движат за работата.
Фазата на коучинг е, когато служителите са развили необходимите основни умения за работата, но все още имат място за развитие в напълно продуктивни служители.
След като служител или група е получила достатъчно коучинг, за да бъдат продуктивни, започва фазата на подкрепа. В тази фаза някои служители могат или не могат да бъдат принудени да постигнат отлични резултати, да имат KSAs, но се нуждаят от допълнителна мотивация и подкрепа, за да работят за постигане на общите цели.
След като групата достигне състояние, в което са напълно ангажирани и компетентни, те са във фазата на делегиране на този модел. Те са в състояние сами да получават инструкции и да изпълняват задачи, създавайки среда, в която лидерът става по-свободен, за да се съсредоточи върху стратегията и екипното възпитание.
Тъй като служителите или членовете на екипа преминават от една фаза в друга, лидерът е в състояние да адаптира своя стил на лидерство, за да съответства на фазата, в която се намира всеки. Желаният резултат би бил всички членове на екипа да достигнат фазата на делегиране. Това не само освобождава лидера донякъде, но дава на служителите усещане за принос, стойност и уважение.
