Как да използвате матрицата за девет кутии за планиране и развитие на наследяването

Съдържание

• Определяне на матрицата за девет кутии
• Полагане на основата
• Поставяне на метода за използване
• Текуща поддръжка

Използването на метода с девет карета за оценка и развитие на таланта може да има няколко предимства, включително липсата му на сложност. Въпреки че инструментът може да е прост, динамиката на хората, които използват инструмента, не е такава. Не подценявайте нивото на безпокойство, което може да предизвика, ако екип никога не е правил такова класиране преди.

Определяне на матрицата за девет кутии

Матрицата с девет кутии помага на работодателите да идентифицират група от най-добри изпълнители, които правят добри кандидати за вътрешни промоции. Компаниите знаят, че придобиването на талант външно струва много повече от идентифицирането на вътрешни кандидати с потенциал.

Деветте кутии на матрицата предлагат описания на категориите служители. Ръководството трябва да обсъди всеки служител и да ги назначи в съответното поле в матрицата.

Когато всички членове на екипа се съгласят кои служители принадлежат в кутиите с най-добри резултати, те успешно идентифицират кандидати с добър потенциал за повишаване. Деветте полета на матрицата имат описателни заглавия, като Core Contributor, Solid Performer или Star.

За да научите повече за производителността и потенциала на матрицата с девет кутии и нейните предимства, вижте 8 Причини за използване на матрицата за ефективност и потенциална деветна кутия за планиране на приемственост и развитие на лидерството.

Полагане на основата

Потърсете малко помощ, за да използвате метода за девет кутии за първи път. Деветбоксът работи най-добре за екип, с улеснение от човек, който има опит с използването на процеса. Това може да бъде човек по човешки ресурси, консултант по ОД, човек, отговорен за развитието на лидерството или планиране на приемственост, или външен консултант.

След като един екип го използва няколко пъти, обикновено може да го направи сам, но все пак помага някой да улесни диалога, да си прави бележки и т.н. Ако работите като практик за управление на таланти, опитайте се да засенчите някого с опит, наемете някого, който да ви преведе през първия ви или поне да работи с някой, който да ви подготви.

Да има предварителна среща. Преминете решетката с девет кутии и обработете с вашия екип преди да го използвате, за да сте сигурни, че всички разбират и подкрепят целта и процеса. Прегледайте механиката как да попълните решетката, заедно с няколко хипотетични примера.

Най-добре е да решите предварително как ще се оценява ефективността (използвайте модел на лидерска компетентност, ако имате такъв) и как потенциалът ще бъде оценен, използвайки конкретни потенциални критерии. За ефективност е най-добре да използвате средногодишно, а не само една година. Създайте основни правила и отпред, особено по отношение на поведението на срещите и поверителността.

Участвайте в някаква подготовка. Накарайте всеки мениджър да попълни решетка с девет квадратчета за собствените си служители и да накара фасилитатора да ги събере и консолидира. Можете също така да поискате всяка друга подходяща информация, като например години на текущо положение, състояние на разнообразие или риск от задържане.

Можете да накарате всеки мениджър да начертае директните им мениджъри на отчети (едно ниво по едно, за да сте сигурни, че сравнявате ябълки с ябълки). След това консолидирайте всички имена по нива в една главна организационна мрежа.

Можете да започнете с среща от два до четири часа, но също така очаквате да приключите една до две последващи срещи, за да завършите. Донесете копия от консолидираната мрежа за всеки участник. Като фасилитатор на срещи или консултант, можете да дадете на ръководителя на срещата преглед на резултатите и да обсъдите всички потенциални мини, особено ако за първи път работите с екип.

Поставяне на метода за използване

Започнете своя екип. По-лесно е да изберете някого в полето 1A на матрицата (най-висока производителност и потенциал), където смятате, че може да има малко разногласия. Помолете ръководителя на спонсора на служителя да обясни обосновката на оценката. Попитайте много whys и след това поканете всички други да коментират.

Не го бързайте; този процес работи поради дискусията. В началото може да изглежда бавно, но темпото ще се набира, когато екипът се запознае по-добре с процеса.

Определете своите „показатели“. След като всички страни са имали шанс да говорят, ако възникнат някакви споразумения, тогава имате критерий за висока производителност и потенциал (1А) за всички други, за да сравните. Ако екипът има несъгласие във възприятието, попитайте мениджъра на спонсора дали иска да промени мнението си въз основа на обратната връзка, защото обикновено го правят, но ако не, оставете го. Изберете името на друг служител, който да обсъдите, докато не установите показателя.

Обсъдете толкова много имена, колкото времето позволява. След това можете да обсъдите останалите имена в полето 1A на матрицата с девет кутии и след това да преминете към граничните полета (1B и 2A). След това преминете към полето 3C и отново улеснете диалога, за да установите друг показател за ниска производителност и потенциал. Продължете дискусията за всеки човек или колкото време позволява.

Обсъдете нуждите и действията за развитие на всеки служител. Ако времето позволява или, най-вероятно на последваща среща, екипът може да обсъжда индивидуални планове за развитие (ВПЛ) за всеки служител. За планиране на приемственост акцентът трябва да бъде поставен върху горните десни ъглови полета (1A, 1B и 2A), защото това подчертава големия потенциал на организацията.

Като друга възможност можете да обсъдите развитието като част от дискусията за оценка, като същевременно обсъждате силните и слабите страни на човека. За слабите изпълнители (3C) трябва да се обсъдят и съгласуват планове за действие.

Текуща поддръжка

Проследяване на тримесечна база за наблюдение на плановете за развитие. Без мониторинг и последващи действия има голям шанс за развитие планове за игнориране или изплъзване. Организации, които са силно ангажирани с развитието на таланта, проследяват своите вътрешно разселени лица като всяка друга важна бизнес метрика. Това, което се измерва, обикновено се прави.

Повторете процеса на оценка поне веднъж годишно. Организациите са динамични, хората постоянно идват и си отиват, а възприятията за ефективността и потенциала могат да се променят въз основа на резултатите и поведението. Важно е да преразгледате процеса за редовно преоценяване и актуализиране на плановете за развитие.