Как да реорганизирате вашия отдел или компания

Съдържание

• Причини за преструктуриране на мениджърите
• Кой трябва да участва в реорганизацията?
• Процесът на организационната промяна
• Стойността на комуникацията и участието на екипа

„Реорганизация“ е един от онези бизнес субекти, който обикновено предизвиква циничен отговор и може да запълва страници от карикатури на Дилберт. За съжаление тази скептична реакция често е заслужена, тъй като реорганизацията често е резултат от процес на организационно проектиране, който започна и завърши с организационна схема, а не с обмислено ръководство.

Причини за преструктуриране на мениджърите

Има много причини ръководителите на отдели или компании да решат да се преструктурират. Някои от най-често срещаните включват:

• Ключов човек си тръгна: Тя оставя празнота и създава възможност за поставяне под въпрос на съществуващата структура. За разлика от това, което ви казват учебниците по управление, организационните схеми обикновено се изграждат около индивиди, а не „позиции“. Често, когато ключов индивид си тръгне, позицията трябва да остане.
• Има проблеми: Те включват неефективност, несъответствия на таланти, припокриващи се роли, дисбаланси на натоварването и други оперативни проблеми. Работата не се свършва или не се върши добре.
• Изисква се да се възползвате от нова възможност: Ан например ще бъде нов пазар, продукт или услуга, а настоящата ви структура просто не е създадена да поддържа новите ви бизнес цели.

Въпреки че това са все основателни причини, реорганизацията трябва да се разглежда като само една възможна възможност. Често има по-малко разрушителни начини за постигане на едни и същи цели. Ако установите обаче, че е необходимо преструктуриране, важно е да се справите внимателно с процеса.

Кой трябва да участва в реорганизацията?

Ако участва само ръководителят на отдела, има пропусната възможност за критично въвеждане и купуване. От друга страна, ако се включи цялата компания, трансформацията може да бъде прекалено бавна и самообслужващите се интереси могат да препятстват. Най-добре е да намерите средно ниво, като включите лидер и малък екип от надеждни съветници. Обикновено това са хората, които имат достатъчно увереност в позицията си с новата компания, за да оставят настрана собствения си интерес.

Процесът на организационната промяна

Въпреки че няма съвършена наука как се развива реорганизацията, ето някои насоки:

• Започнете със стратегия: Важно е да знаете къде отива организацията или екипът. Например, кое е важно, кое не и какви са конкретните цели? Въпреки че това звучи очевидно, това е често пренебрегвана стъпка. Ако се борите със стратегията, тогава научете как да създадете такава, преди да преструктурирате организационната схема. Не забравяйте, че структурата винаги следва стратегия.
• Разработете своите критерии: Избройте проблемите, които се опитвате да решите, и възможностите, които търсите. След това, оценете всеки висок, среден или нисък според приоритета. Той става критерият, който ще използвате за оценка на структурни алтернативи за проектиране и за измерване на вашия успех.
• Разработете и оценете алтернативите на дизайна: Много екипи се влюбват в една идея и след това прекарват цялото си време или се опитват да обосноват идеята, или да я усъвършенстват. Вместо това измислете три или четири идеи и ги класирайте според вашите критерии. Не забравяйте, че нито един вариант никога не е перфектен. Винаги има компромиси и рискове. Просто изберете най-добрия и измислете план за действие за намаляване на рисковете.
• Тествайте окончателния дизайн със сценарии: Прекарайте време за тестване на дизайна, като обсъдите как биха работили различни бизнес процеси в новата структура. Тези дискусии „ами ако“ помагат за фина настройка на структурата и изясняване на ролите.

Стойността на комуникацията и участието на екипа

Както е при всяка организационна промяна, добрата комуникация е от решаващо значение. А добрата комуникация не е само да се направи еднопосочно съобщение за промяната.

Заинтересованите страни, включително служителите, са по-склонни да се качат на борда, ако не споделяте само „какво“ и „защо“, но обяснявате алтернативите, които не сте избрали и защо. Уведомете заинтересованите страни да разберете, че осъзнавате, че няма един перфектен избор и да признаете потенциалните недостатъци на вашия план. Този вид откровеност, открит диалог и автентичност са по-добри от опитите да „продадете” идеите си за промяна като идеалното решение.

Не очаквайте хората да го разберат или да го купят веднага; шансовете са, че в началото не сте го направили Ако се отнасяте към хората като към интелигентни възрастни, уважението, което проявявате, ще бъде върнато, заедно с подкрепата на заинтересованите страни.

След като сте общували с необходимите хора, не се срамувайте да поискате помощта им. Човешкото естество е, че хората ще подкрепят това, което са помогнали за създаването и макар вашият екип да не е имал възможност да създаде новата организационна структура, те могат да играят огромна роля в прилагането на промяната. Това е още една възможност за вас да получите ценен принос за ощипване на новата структура.

Преструктурирането винаги е разрушително и изпълнено с предизвикателства и рискове. Тя никога не трябва да се приема леко и всички промени трябва винаги да имат срок на годност най-малко пет години. Ако следвате тези указания, ще имате по-голям шанс да постигнете целите си и да сведете до минимум смущения и безпокойство.